I denne casen kan du læse om Syddansk Universitets erfaringer fra forløbet under forskningsprojektet "Leverandørsammenslutning i stålindustrien", samt få god indsigt i Alfa Laval LKM A/S' forventninger, erfaringer og resultater i rollen som kunde i dette samarbejde. Som rosinen i pølseenden fortæller underleverandøren NSM A/S om sine erfaringer og resultater fra projektet og samarbejdet.

• Syddansk Universitets erfaringer fra forløbet
  

• Leverandørsammenslutningen set fra industrikundens side
  

• Underleverandørens erfaringer og resultater

KvalitetsService har kontaktet professor Poul Rind Christensen, Center for Småvirksomhedsforskning (CESFO), Syddansk Universitet, som bidrager med følgende erfaringer fra projektet:

'Leverandørsammenslutningen' er et strategisk samarbejdsværktøj som etableres mellem underleverandørens ledelse og industrivirksomheden. "Samarbejdet går ud på at skabe en fælles organisatorisk ramme for ledelsen af samarbejdet, således at alle parter føler et ansvar for den ramme de arbejder under", siger Poul Rind Christensen

.

I det første projektforløb har en programkomité været det centralt koordinerende projektorgan.

Efter Poul Rind Christensens mening har det første pilotprojekt vist en imponerende fremdrift. Hvis man absolut skal pege på barrierer i forløbet for samarbejdets udvikling mellem kundevirksomhed og underleverandørerne, så har det nok været, at det har været svært hele tiden at afsætte tid i det daglige arbejde. Endvidere nævner han koordinering af de mange mennesker hos både ordregiveren og mellem underleverandørerne, som et muligt problemområde i forløbet.

På spørgsmålet om, hvor integreret den centrale styring er hos den enkelte underleverandør, svarer Poul Rind Christensen, at det bl.a. kan veksle med, hvor mange andre kunder den enkelte underleverandør har.

KvalitetsService udleder umiddelbart, at dette i praksis kan betyde, at det er lettere at indføre en fælles samarbejdsplatform, jo færre kunder underleverandøren har - eller med andre ord - jo mindre firmaet er! Der er altså - ud fra denne betragtning - ingen grund til at afholde sig fra tætte samarbejdsrelationer med større kunder, bare fordi virksomheden er en lille spiller på markedet.

Hertil svarer Poul Rind Christensen, at det sådan set handler mere om hvor forskellige kunderne er med hensyn til de krav de stiller angående tekniske koordinationsflader og administrative rutiner.

KvalitetsService slutter, at begge synspunkter grunder i underleverandørens naturlige grænse for, hvor mange forskellige kundekrav og samarbejdsrutiner organisationen kan håndtere på samme tid.

Hvert enkelt kunde-/leverandørforhold vil have sin egen unikke opbygning, så underleverandørs integration af den enkelte kundes styring/koordinering vil ligge et eller andet sted imellem:

• at underleverandøren ensretter samarbejds- og kommunikationsformerne i forhold til alle tæt knyttede kunder. Her kræves, at underleverandøren har en høj grad af indflydelse på samarbejdets præmisser,

• at begrænse antallet af kunder, som underleverandøren har tætte samarbejdsrelationer med, hvorved virksomheden i højere grad kan integrere et mindre antal kunders administrative rutiner m.v..

Underleverandører som ikke har erfaring i tæt samarbejde med større kunder bør nok føle sig lidt frem, samt bruge de erfaringer som andre har gjort, herunder dem, som både Alfa Laval LKM A/S og NSM A/S fortæller om senere i denne case.

Endnu foreligger der ingen offentligt tilgængelige resultater fra dette første forløb i projektet. Poul Rind Christensen siger, at projektet forløber efter planen og man nu er i gang med at etablere den anden projektrunde, hvor SFK Meat Systems A/S vil have rollen som industrikunde. I dette andet projektforløb vil leverandørsammenslutningen blive inddraget som en organisatorisk ramme for samarbejdet med nye underleverandører.

Alment anvendelige værktøjer og styringsmodeller vil først blive offentligt tilgængelige, når dette andet projektforløb er afsluttet, og det kan endnu ikke oplyses hvornår der vil blive informeret om anvendelige metoder m.v..

CESFO's anbefalinger

KvalitetsService har bedt Poul Rind Christensen om, kort at beskrive CESFO's konkrete anbefalinger til SMV'er der vil i gang med lignende leverandørkæder/-samarbejder, hvortil han svarer:

"Hvis man ønsker at indgå i en leverandørsammenslutning skal man være indstillet på et åbent og varigt samarbejde med kundevirksomheden. Man skal også være indstillet på at udvikle et tæt samarbejde med de andre underleverandører i sammenslutningen. Det sidste kan indebære en omfordeling af opgaver, men det kan også indebære et fælles udviklingsarbejde - også i forhold til fælles nye kunder."

"Alle disse ting kræver både tid og opmærksomhed fra virksomhedens ledelse - den tid og den opmærksomhed skal sættes af!", slutter Poul Rind Christensen.

Mere information

Poul Rind Christensen henviser til erfaringer med leverandørsammenslutninger fra Wales - læs mere på Wales Development Agencies hjemmesider:

Indkøbsdirektør Kaj Christiansen, Alfa Laval LKM A/S, fortæller her om erfaringerne fra etablering og drift af det tætte samarbejde i leverandørsammenslutningen i stålindustrien - set fra kundens side.

Alfa Laval LKM A/S' baggrund for at deltage i projektet var, at der i forvejen var defineret en indkøbsstrategi, som bl.a. omfattede at virksomheden ville konsolidere volumen hos færre leverandører, og at de ville indkøbe flere færdige produkter.

LKM's forventninger til samarbejdet med de 5 leverandører i leverandørsammenslutningen var at opnå en bedre leveringsservice, som i denne sammenhæng omfatter begreber som leveringstid, overholdelse af lovet dato, effektiv og åben kommunikation samt Early Warning ved forsinkelser.

Kaj Christiansen oplyser følgende detaljer om LKM's forventninger:

• At alle 6 virksomheder skulle opnå bedre forståelse for vigtigheden af at samarbejde

• At målene for leveringsservice fra de 5 leverandører skulle realiseres

• At alle 5 leverandører skulle udvikles til systemleverandører

• At time to market for nye produkter skulle reduceres

• At totalomkostningerne skulle reduceres

• At medarbejderne får en mere tilfredsstillende arbejdssituation.

Som det fremgår af ovenstående, lægges der vægt på at alle parter får noget ud af samarbejdet. De mål der er defineret for direkte at forbedre LKM's egen situation vil - mere eller mindre indirekte - forbedre leverandørens indsigt og kompetence som underleverandør, og derved styrke dennes position i forhold til både LKM og øvrige kunder. Kaj Christiansen oplyser følgende direkte fordele for leverandørerne, ved at indgå i tættere samarbejde:

• LKM kan bidrage med know how om logistik

• Udvikle kompetence om leveringsservice

• Udvikle kompetence om kommunikation.

Der er selvfølgelig også stillet nogle krav ved udvælgelse af de leverandører der skulle deltage i sammenslutningen. Disse krav omfatter - ud over, at LKM er "afhængig" af leverandørerne, - disses:

• Økonomiske situation

• Tekniske kapabilitet

• Produktkvalitet

• Behov for udvikling af logistik.

KvalitetsService bemærker, at disse udvælgelseskriterier i stor udstrækning kan sammenlignes med de vurderingspunkter, som en større virksomhed typisk vil udvælge og løbende vurdere sine faste samarbejdspartnere på.

I leverandørsammenslutningen arbejdes der imidlertid videre på disse "envejs" kundekrav, som derved udvikler sig til at blive gensidige succeskriterier i det tætte samspil mellem virksomhederne. Der er altså ikke længere kun tale om "højeste kvalitet til lavest mulige pris", men i lige så høj grad fokus på at fastholde hinanden som samarbejdspartnere, der hver især opnår positive resultater!

Samarbejdet omfatter nogle spillereglerne for de enkelte leverandører, som bl.a. har haft til hensigt at sikre projektets succes:

• Accept fra virksomhedens ledelse

• Commitment fra projektdeltagere

• Involvere hele egen organisation

• Involvere underleverandører

• Anvende ressourcer på projektet

• Registrere aktiviteter og resultater.

KvalitetsService føler at det er vigtigst at fremhæve, at der er tale om et ledelsesprojekt, hvor hele leverandørens organisation involveres. Denne form for samarbejde skal altså betragtes som en strategisk satsning for den enkelte leverandør, og ikke som en opgave der kan uddelegeres af ledelsen.

"Processen tager lang tid!", er Kaj Christiansens oplevelse af samarbejdet med leverandørerne i leverandørsammenslutningen. Dette falder også sammen med Poul Rind Christensens udtalelser om, at det nok har været svært at afsætte tid i det daglige arbejde til projektet/samarbejdet, samt koordinering af de mange mennesker hos både ordregiveren og mellem underleverandørerne.

KvalitetsService udleder af disse kommentarer, at man skal holde tungen lige i munden med hensyn til at fastsætte det nødvendige ressourcebehov i sådanne projekter. Dette gælder både i forhold til uventede opgaver og problemer (i både projekt og daglig drift) samt tid til, at deltagerne kan tilvende sig projektarbejdet. Implementering af nye forretningsgange internt i de enkelte virksomheder og - ikke mindst - etablering af formaliserede forretningsgange virksomhederne imellem, må forventes at kræve en stor indsats fra alle parter. Projektplanlægning, løbende opfølgning og kommunikation vedr. projektets status og resultater er nogle af succeskriterierne i ethvert forandringsprojekt.

Kaj Christiansen beskriver Alfa Laval LKM A/S' væsentligste gevinster fra leverandørsammenslutningen som:

• kortere leveringstider

• større leveringspræcision

• færre ordrer

• bedre kommunikation.

Han fortsætter; "Vi danner ikke tilsvarende formelle grupper men anvender erfaringerne konkret overfor andre leverandører", hvorved han indikerer, at LKM har høstet direkte anvendelige erfaringer gennem processen.

KvalitetsService har afslutningsvist spurgt Kaj Christiansen om han har nogle konkrete råd til SMV'er der ønsker at arbejde med leverandørsammenslutninger eller leverandørkæder.

"Noget meget konkret er naturligvis, at man (kunden/red.) skal have defineret sin egen kernekompetence og sine strategier for sourcing. Det kan danne grundlag for udvælgelse af de leverandører, som man så vil invitere til den type samarbejde. Dette er helt nødvendigt for at gennemføre projektet hurtigt og med mindst muligt ressourceforbrug.

Ved udvælgelse af leverandører skal man ud over de allerede nævnte kriterier også tænke på, at der er behov for at kommunikere med de leverandører som af forskellige grunde ikke inviteres til at deltage i projektet. I vort tilfælde var der nogle få leverandører, som ikke har deltaget i dette projekt pga., at der allerede var etableret et effektivt samarbejde."

"Allerede før projektet med Syddansk Universitet kom på tale, var det kendt, at LKM ville nedbringe antallet af leverandører og samtidig etablere tættere samarbejde med disse udvalgte leverandører. Derfor kom det ikke helt som en overraskelse da vi blev inviteret til at deltage - men det var selvfølgelig glædeligt at være blandt de udvalgte", siger Frede Bundgaard Hansen.

Baggrunden for NSM A/S' deltagelse i samarbejdet har været, at opnå et tættere samarbejde med LKM, samt at øge omsætningen.

Frede Bundgaard Hansen nævner mere åbenhed imellem sammenslutningens deltagere samt tidlig information fra LKM, som nogle af hans oprindelige forventninger ved at deltage.

Dette har også vist sig at gå i opfyldelse, da der i dag eksisterer et tættere samarbejde - ikke kun med kunden, LKM, - men også underleverandørerne imellem. Frede Bundgaard Hansen forklarer; "Selv om underleverandørerne i netværket i en vis henseende må betragtes som konkurrenter, så er der alligevel åbenhed med hensyn til både at sparre fagligt med hinanden, samt at dele opgaver, som den enkelte virksomhed ikke selv kan løfte".

I forhold til kommunikation med kunden fortæller han, at "Hvor der før kunne gå et år imellem møder, hvor vi fik at vide, hvad LKM's forventninger til fremtiden var, så er kommunikationsniveauet og -hyppigheden nu blevet så meget bedre, at vi er på forkant med LKM's planer, og løbende er i stand til at tilrette vores virksomheds planlægning og udvikling".

Ordre- og vareflow fungerer på den måde, at den underleverandør der skal udføre sidste operation på en given komponent, får ordren. Delkomponenter og bearbejdning "trækkes" herefter hos de øvrige leverandører i sammenslutningen, samt hos øvrige underleverandører som indgår i leverancekæden.

De faste underlevernadører til LKM har 1-årige rammeaftaler/prognoser, ud fra hvilke den enkelte virksomhed skal sikre en given servicegrad. Det er således op til den enkelte underleverandør, at planlægge og igangsætte de enkelte produktioner, så varerne er klar til levering på aftalt/forventet tidspunkt.

LKM forventer i dette samarbejde, at kunne få leveret til tiden - selv med kort varsel. Og det fungerer!

NSM A/S' egne resultater ved at indgå i leverandørsammanslutningen har været:

• Bedre planlægning

• Større omsætning, bl.a. som konsekvens af at være "ordreholderen" i leverandørkæden, hvorved underleverancer som tidligere blev leveret direkte til LKM, nu indgår i NSM's omsætning

• Bedre kommunikation med LKM om bl.a. konstruktionsændringer. Konstruktionsfejl m.v. fanges og rettes tidligere i forløbet - hvilket i sidste ende er med til at nedbringe fejlomkostninger for begge parter og reducere forsinkelser i forhold til tidligere

• Større stabilitet i omsætning og kapacitetsplanlægning.

Erfaringerne fra leverandørsammenslutningen har også medvirket til at styrke NSM's samarbejdsrelationer med virksomhedens øvrige storkunder. NSM's omsætningsstruktur er baseret på et mindre antal store kunder med omtrent samme andel af virksomhedens omsætningen, samt et større antal kunder, som udgør en mindre del af den samlede omsætning.

Derfor er det vigtigt for NSM, at opnå stabilitet gennem tætte samarbejdsrelationer til storkunderne.

Frede Bundgaard Hansen fortæller om sin oplevelse af projektforløbet, at det har været svært at samle de mange mennesker på én gang. Hvor projektmøder typisk havde et par deltagere fra hver underleverandør, deltog LKM med et større antal personer. For alle parter har der i en eller anden udstrækning været tale om at "dræne" virksomheden for nøglepersoner, og det har været svært, at få til at gå op! Møder blev nogle gange udsat i lang tid.

Disse udtalelser understøtter holdningen hos de øvrige projektdeltagere, hvor Kaj Christiansen, Alfa Laval LKM A/S, sagde, at "processen tager lang tid!" og Poul Rind Christensen, SDU, bl.a. nævner koordinering af de mange mennesker hos både ordregiveren og mellem underleverandørerne som et muligt problemområde i forløbet.

Direktør Frede Bundgaard Hansen har følgende råd til andre små og mellemstore virksomheder, som vil etablere tættere samarbejdsrelationer med kunder og andre underleverandører:

• Der skal fortsat være fokus på, at virksomheden er en god forretning. Hermed menes, at storkundens forventninger ved outsourcing af egen produktion, - alt taget i betragtning - ikke må gå ud over leverandørens evne til at tjene penge.

Frede Bundgaard Hansen mener desuden, at tættere samarbejde og åbenhed er en nødvendighed, hvis underleverandører på lang sigt vil gøre sig gældende på markedet. "Førhen spredte vi vores forretning på flere kunder - nu gå vi den anden vej", siger han. Kundernes forventninger er selvsagt ikke blevet mindre, men det bliver altså lettere at imødekomme dem, når der er åben kommunikation og tæt samarbejde.

KvalitetsService kan hjælpe med at etablere og vedligeholde samarbejde imellem virksomheder - se ydelsen Leverandørsamarbejde